En concreto, este macroproyecto de gestión de residuos asciende a 722,8 millones de euros y en él participan más de 30 empresas. Con los fondos europeos de reconstrucción, los Next Generation EU, pretenden aprovechar su tecnología de gas de síntesis para la generación de energía renovable y ecomateriales a partir de residuos. Una de las propuestas que nace desde Elche, el proyecto EcoChallenge para intentar transformar la industria del calzado, por ejemplo, cuenta con su participación. También otra impulsada desde la ciudad aunque no para la convocatoria de los Next Generation EU, sino para otros fondos europeos para la transición verde, que es el caso del proyecto de la división ilicitana de Eurofins, también para el calzado pero a la que se suma el textil.

La suma de estas 35 acciones concretas a través de los distintos consorcios —así es como se organizan las propuestas, para que afecten a toda la cadena de valor— en todo el territorio nacional pueden evitar la deposición en vertedero de más de 2,5 millones de toneladas de residuos anuales. El proyecto se divide en dos líneas; por un lado, el fomento de la economía circular en el ámbito de la empresa; y por otro, el de las energías renovables, ambas incluidas en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia del Gobierno para impulsar la economía tras la pandemia.

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La iniciativa, enmarcada en el Horizonte 20-20 de Europa, aspira a captar fondos para la convocatoria Green Deal, para ser uno de los 6 hubs europeos en economía circular de las industrias textil y de calzado para ubicarlo en Elche. Bajo la premisa de ‘residuo 0 al vertedero’, no es un pequeño reto vistos los datos. Eso sí, se han presentado 92 propuestas para solo 6 proyectos que se implantarán en todo el continente. En cualquier caso, este plan, diseñado a una escala mayor que a un modelo piloto, está presupuestado en 26 millones de euros a 36 meses, y va de la mano de otras multinacionales como Repsol o Desigual, además de otras grandes compañías del entorno como Grupo Soledad, Pikolinos, Hilaturas Ferre, Belda Llorens, Greene Waste to Energy o Acteco.

El consorcio está formado por 48 socios de 9 países diferentes: España, Portugal, Italia, Alemania, Dinamarca, Grecia, Eslovenia Chipre y República Checa. También incluye centros de investigación, universidades, e institutos tecnológicos, además de otras firmas industriales del ámbito del calzado, los componentes, el textil o químicas. También cuenta con el respaldo de Avecal, Ficem, la Confederación Europea del Calzado y Euratex y Cedelco, que ha sido parte importante para impulsar la idea. Así, también respaldan institucionalmente la conselleria de Industria y el Ayuntamiento de Elche.

Diseñar un producto desde la perspectiva de su final

La iniciativa se presentó el 26 de enero a la convocatoria de Economía Circular dentro de Green Deal (Pacto Verde) del Horizonte 2020 europeo que lleva en marcha desde 2014, enmarcado en la línea de desarrollar proyectos de I+D+i. Como explica el coordinador del proyecto, Enrique Montiel, toca prácticamente todo, «desde el diseño sostenible a la parte de incentivo al consumidor para la recogida de prendas que no van a ser usadas. Lo que se plantea es la reutilización, reparación y reciclado del zapato y el textil». Una idea que viene motivada por la alta cifra de residuos que se generan anualmente, y que a la vez suponen la transformación del sector y sentar las bases para cumplir con los objetivos de emisiones de Europa en 2025 y 2030.

Sobre la cifra de toneladas que acaban en vertedero, Montiel explica que «las problemáticas son diferentes porque en el textil por ejemplo hay en general menos multimaterial; lo hay, pero predomina en una parte importante la monomaterial y la separación sencilla. El zapato sí es multimaterial, abajo lleva un conjunto polimérico, arriba lleva puede llevar metal, piel y tejido… Todo esto es una complicación porque no se diseña pensando en separar componentes».

Economía circular con el residuo: vuelta del producto al mercado o destino como combustible

Así pues, la propuesta del consorcio es diseñar pensando qué pasa al final del ciclo de vida del producto y cómo se va a reciclar. Además de los incentivos para el consumidor se plantea aplicar tecnología QR, blockchain, que en vez de tirar a la basura se le pueda incluso recoger el producto en casa, contenedores inteligentes —que aportaría Acteco—… En definitiva, que se pueda trabajar desde el origen de cuando se genera el residuo en el retail y los centros comerciales. Después ya entraría la parte técnica con la separación de materiales automatizada, algo en lo que puede aportar Soledad por su separación del caucho de otros materiales.

«Al final, cuando tienes ya separado por un lado caucho, poliuretano o poliéster, puedes volver a entrar en el mercado con otro artículo», explica el experto. Y lo que no puede tener acabado porque es multimaterial o ya no renta a nivel económico, es donde entran Greene y Repsol. La compañía ilicitana transforma esos residuos en aceites pirolíticos y con ellos Repsol los transforma o en plásticos renovables o en combustible. Se trata por tanto de llevar esa economía circular al máximo, «cuando no se pueda aprovechar el último eslabón», señala Montiel.

Una línea de trabajo a futuro, con o sin fondos europeos

La cantidad de toneladas de residuos que se genera es tal que desde Greene creen que esta cadena da para crear entre 7 y 10 plantas que gestionen 40.000 o 50.000 toneladas pensando solo en ese aprovechado final. Aunque luego habría que encajar esto en el ámbito logístico y de transporte. No es fácil, aunque el coordinador del proyecto reconoce que «la tecnología para resolver los restos de esta cadena de valor existe, pero hay que transformarla para hacerlo rentable». Así con todo, aunque finalmente la Comisión Europea no elija esta iniciativa, están manejando varias vías de financiación alternativas, incluso 100% privadas. E indistintamente, partes de esta cadena participan en los proyectos españoles e ilicitanos que aspiran a captar los fondos de reconstrucción.

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¿Cómo se ha reinventado Valentina durante la pandemia? ¿Cuáles han sido los principales retos y las ventajas -si las hay-?

 El día 13 de Marzo de 2020 y antes de que el gobierno estableciese el cierre obligatorio, nosotros decidimos cerrar nuestras nueve tiendas y las oficinas centrales de Elche. Ese día salí llorando de la oficina, temblando, tenemos cerca de 100 trabajadores a los que acabábamos de enviar a casa, no contábamos con ningún tipo de ayuda económica para afrontar la situación y no sabíamos que iba a pasar ni por cuánto tiempo íbamos a estar así. Creo que estuvimos en shock cerca de una semana, las ventas online se frenaron en seco, pero de repente, el día 8, empezaron a entrar pedidos y cada día más y más… ¡las clientas no sabían ni siquiera cuando los iban a recibir!, pero nos apoyaron a tope. Fue ahí donde decidimos que este parón no iba a acabar con nosotros, nos dimos cuenta de que teníamos delante una oportunidad única, la empresa estaba parada al 100%, era el momento de rehacer todos esos procesos y cambios que siempre habíamos querido pero que el trabajo diario nos impedía hacer. Así que nos pusimos manos a la obra. Esta es sin duda la mayor ventaja, tener tiempo para pensar, para autoanalizarte a ti y a la empresa y mejorar todo aquello que sea mejorable. El equipo directo, estuvimos trabajando de lunes a domingo durante mes y medio.

¿Qué consejos da -supongo que diferentes- para la reinvención a pymes, startups o grandes empresas?

Quizá no es un consejo como tal, ya que soy una empresaria casi recién aterrizada y soy la primera que sigue aprendiendo cada día. Lo que sí puedo hablar es de mi experiencia y conclusiones personales sobre lo que estamos viviendo para que cada uno pueda adaptarlas a su empresa. Yo siempre he tenido mucho miedo al cambio en cuanto a procesos ya establecidos. Esta pandemia nos ha obligado a reinventarnos en cantidad de aspectos, por ejemplo, yo vivía entre aeropuertos, trenes y viajes. Cuando frenamos en seco, pensé que era inviable llevar a cabo mi labor en diseño, sacar adelante una colección sin poder viajar a fábricas para compra de tejidos, revisión de muestras, o la calidad de producción. Pues bien, la pandemia nos ha obligado a cambiar el 98% de la forma de trabajar en el departamento de diseño y funcionamos mejor que nunca, es increíble la cantidad de cosas que hacíamos mal y no nos dábamos cuenta, la cantidad de dinero que se perdía por el camino y no se veía. Nos hemos reinventado, por obligación, porque no teníamos otra opción y te das cuenta de que cuando sales de tu círculo de confort, te esperan cosas increíbles, hemos creado una nueva metodología de trabajo más rentable, más eficaz, y mucho más eficiente. Moraleja: no tengas miedo a los cambios y reinvéntate siempre que puedas.

¿Cómo es innovar en un sector como el retail como Valentina? ¿Es complicado?

Cuando empezamos en este sector mucha gente nos decía que estaba todo hecho, nada por inventar y que era un camino de piedras con gigantes de la moda muy afianzados. Desde el minuto uno de nuestra creación, hemos intentado ser nosotros, con nuestra propia filosofía y nuestras propias ideas sobre cómo creemos que deberían ser las cosas. No hemos dejado de hacer algo por qué no era lo correcto en el sector, al contrario, llegamos con ganas de cambiar las normas del juego. Creo que ahí está la innovación, Valentina sin pensarlo, se ha convertido en una marca referente en cuanto a innovación en la comunicación, en el servicio, en la atención al cliente, siempre digo que tenemos los precios de Primark y la atención de Chanel. ¿Por comprar una prenda de 20 euros merezco menos atención que una prenda de 1500 euros? Ese ha sido uno de nuestros fuertes siempre, la mejor atención al cliente. En cuanto al tallaje, cuando empezamos, nos dimos cuenta del gran vacío que había en el mercado, son muy pocas las marcas del mundo que fabrican una misma colección desde la talla 34 hasta la 50 como hacemos nosotros, y son miles las mujeres que quieren sentirse guapas independientemente de la talla que marque su etiqueta de pantalón o de camisa. Fue así como decidimos que Valentina sería la marca que nos viste a todas, sin distinción. Además, no trabajamos con modelos, trabajamos con mujeres reales, nuestras fotos no llevan retoque ni edición, nuestra ropa es para todas las mujeres del mundo, sin distinción. Creo que sobre todo en el tema tallas y mujeres reales, hemos hecho mucho ruido y hace unos meses algunas grandes marcas «casualmente» empezaron a trabajar en ello.

¿Cómo es el departamento I+D en su empresa? Pasando por equipo, tamaño o herramientas de trabajo.

No tenemos un departamento específico de I+D, toda la empresa es I+D. Cada departamento cuenta con equipo y encargada de equipo, mantenemos micro reuniones diarias con cada encargada donde trabajamos cada idea o mejora que cualquier persona del equipo pueda aportar. Se estudia y si es viable y nos ayuda a mejorar, se implanta. Además, todos los viernes, realizamos reuniones de equipo, nuestras «happy hour», donde con una cerveza en mano, exponemos ideas o propuestas. Trabajamos mucho el brainstroming y prácticamente cada semana contamos con ideas frescas e increíbles que salen de nuestro equipo, nadie mejor que ellos conoce nuestro día a día.

¿Qué calendario tienen por delante en la empresa para 2021? ¿Cuáles son sus objetivos principales?

El proyecto para 2021 era continuar con la expansión offline, contamos con nueve tiendas por España y queríamos abrir 10 más este año, pero dada la situación, tuvimos que replantearnos las metas. Ahora mismo seguimos apostando por el online, donde las ventas crecen mes a mes y hemos alcanzado un volumen interesante, enviando unos 1500 pedidos diarios a toda España. Como comentaba al principio, la pandemia nos ha dado la oportunidad de parar máquinas, analizarnos y mejorar procesos. El objetivo para este año es seguir esa línea, mejora de procesos internos, rentabilidades, y logística.

¿Cuáles son las cifras más destacadas que ha tenido Valentina en el último año? 

En 2020, empezamos el año con un crecimiento espectacular y el objetivo era acabar con unos 12 millones de facturación. Evidentemente la pandemia paralizó el mundo y nuestros objetivos cambiaron, aún así, y con lo crítica que fue la situación, cerramos el año con una facturación de unos 8 millones de euros. Hemos crecido en número de pedidos diario, en número de artículos por pedido, además, un dato muy interesante para nosotros, seguimos manteniendo el ratio de que el 90% de nuestras clientas repite compra.

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